En­ten­demos el knowledge ma­na­gement como la ca­pa­ci­dad que tiene la or­ga­ni­za­ción de iden­ti­fi­car, cap­tu­rar, com­par­tir y ge­ne­rar co­no­ci­mien­to para su de­sa­rro­llo. Des­de este pun­to de vis­ta, el co­no­ci­mien­to de la em­pre­sa está pre­sen­te en todo su des­en­vol­vi­mien­to como la do­cu­men­ta­ción tácita del ne­go­cio, la co­mu­ni­ca­ción in­ter­na y ex­ter­na, las in­no­va­cio­nes, el de­sa­rro­llo de pro­yec­tos y equi­pos de tra­ba­jo, etc. 

El ries­go de no apli­car esta he­rra­mien­ta es evi­den­te. Se­gún un es­tu­dio de In­ter­national Data Cor­po­ra­tion (IDC), las 500 com­pa­ñías top del ranking de Fortune perdían US$ 31,5 bi­llones al año por las li­mi­ta­cio­nes en su trans­fe­ren­cia de co­no­ci­mien­to. En ese sen­ti­do, los pri­me­ros es­fuer­zos para adop­tar la ges­tión del co­no­ci­mien­to en la or­ga­ni­za­ción es­tu­vie­ron re­la­cio­na­dos a me­jo­rar la co­la­bo­ra­ción in­ter­na, cap­tu­rar y com­par­tir me­jo­res prácticas y el de­sa­rro­llo de pro­gra­mas de e-le­arning. 

Así pues, en­tre la “pri­me­ra ge­ne­ra­ción de ini­cia­ti­vas” de knowledge ma­na­gement podemos en­con­trar des­de in­tranets con am­plias ba­ses de da­tos has­ta mó­du­los com­ple­jos de ca­pa­ci­ta­ción don­de se di­funden nue­vos pro­duc­tos, po­lí­ti­cas, pro­ce­di­mien­tos, en­tre otros. Hoy en día, podemos ver prácticas de todo tipo en la ges­tión del co­no­ci­mien­to. Re­pasemos al­gu­nas ex­pe­rien­cias muy in­te­re­san­tes:

En un ban­co con pre­sen­cia na­cio­nal, las opor­tu­ni­da­des para apro­ve­char los apren­di­za­jes ob­te­ni­dos del con­tac­to con múl­ti­ples sec­to­res pro­meten gran­des re­sul­ta­dos. Al cons­truir una red de co­no­ci­mien­to com­par­ti­do en base a las fa­ci­li­da­des del wiki, los ase­so­res co­mer­cia­les pueden nu­trirse de lo que pasa en di­ver­sos sec­to­res de ne­go­cio de sus clien­tes y en dis­tin­tas zo­nas del país: una vis­ta so­bre la per­formance tex­til, trans­por­te, etc. Se tra­ta de una so­lu­ción que ayu­da a los ase­so­res en su pro­ce­so de apren­di­za­je y fa­ci­lita la toma de de­ci­sio­nes con un im­pac­to di­rec­to en las co­lo­ca­cio­nes y tam­bién en la ad­mi­nis­tra­ción del ries­go. 

Las em­pre­sas de con­sul­to­ría des­ta­can por apro­ve­char sus ba­ses de co­no­ci­mien­to am­plia­men­te. Es in­du­da­ble que la trans­fe­ren­cia o in­ter­cam­bio de ex­pe­rien­cias y best prac­tices otorga una vi­sión com­ple­ta de las or­ga­ni­za­cio­nes, y más si la con­sul­to­ra tiene pre­sen­cia mun­dial. Qui­zá sean las or­ga­ni­za­cio­nes las que me­jor apro­ve­chan los be­ne­fi­cios del KM y lo ha­cen con un sin nú­me­ro de he­rra­mien­tas: vi­deos, pre­sen­ta­cio­nes, webcast, podcast, e-testing, etc. Esta abun­dan­cia de co­no­ci­mien­to es­truc­tu­ra­do es fi­nal­men­te lo que les permite vi­sua­li­zar de for­ma trans­pa­ren­te su en­tor­no y por su­pues­to, el fu­tu­ro.   

La gran ma­yo­ría de or­ga­ni­za­cio­nes cuen­tan con de­cla­ra­cio­nes de va­lo­res y prin­ci­pios, pero son po­cas las que lo­gran que sus co­la­bo­ra­do­res los in­te­rio­ricen. Una em­pre­sa in­dus­trial de­ci­dió apro­ve­char las bon­da­des del e-le­arning para cla­ri­fi­car en­tre su per­so­nal, su vi­sión y con­tri­bu­ción al cui­da­do del me­dio am­bien­te. Más que una ex­po­si­ción de con­te­ni­dos y he­chos, cui­daron que los mó­du­los sean un lla­ma­do a la ac­ción y que los usua­rios partici­pen ac­ti­va­men­te en ac­cio­nes pro­gra­ma­das de rápida im­ple­men­ta­ción y alto im­pac­to. Sólo la práctica cons­tan­te genera la in­te­rio­ri­za­ción. Continuar