Es importante recordar que las acciones mencionadas funcionan mejor cuando los organigramas son menos jerarquizados o cuando los equipos de trabajo reúnen a miembros con ideas  parecidas. Sin embargo, en la práctica, los grupos humanos están conformados por personas heterogéneas, y, en algunos casos, con características opuestas, debido a variables como su grado de instrucción o las funciones que desempeñan. Luis Bernardo Silva, vicepresidente de Recursos Humanos de Telefónica, considera que, ante tal circunstancia, la estrategia debe dirigirse al mayor número de colaboradores. “Cuando se planifica la CI para un colectivo muy diverso, se debe pensar en la gran mayoría, sin importar lo que, a priori, los contenidos produzcan en los grupos menos representativos. Recalco esto, porque la tendencia es considerar primero a las excepciones, pero esto no es correcto, pues el impacto de la comunicación termina siendo tibio y no llega a calar en ninguno de los grupos”.

SIENTO, LUEGO ACTÚO
Como se mencionó anteriormente, la CI les permite a las gerencias alinear a sus colaboradores con sus metas prioritarias. En la práctica, dicha conjunción de intereses depende, en gran medida, de la capacidad de los contenidos para tocar su fibra sensible e involucrarlos. Recursos como una línea gratuita de información sobre pagos, inversiones, beneficios o cualquier tema de utilidad, o juegos en línea para los ratos de ocio; medidas como utilizar a empleados en vez de a modelos en las publicidades de la compañía; personalizar las felicitaciones y hacerlas públicas en los medios internos o involucrarlos en la generación de contenidos, son solo algunos de los elementos que apuntan a crear lazos sentimentales profundos, vínculos que los teóricos llaman “fanatismo” o, en palabras de Roger Blackwell y Tina Stephan, autores del libro “Brands that Rock”, “la capacidad del individuo de invertir tiempo, atención, energía y dinero para mantener la relación con la marca”. 
 
En este esquema, el rol de los jefes es clave, pues ellos son los llamados a gestionar el uso de las herramientas y, sobre todo, a materializar la “buena onda” que las empresas desean contagiar a sus trabajadores. Por ello, son cada vez más las compañías que le exigen a su personal de mando la debida disposición para relacionarse armoniosamente con sus equipos. Al respecto, Luis Bernardo Silva opina: “mucha gente llega a las empresas por la marca y se va por los jefes. Me atrevo a decir que el 80% del confort que siente un colaborador tiene que ver con su relación con este último”.  

Ahora bien, un proceso de alineación comienza con la sensibilización de los colaboradores, pero no termina allí, sino que continúa con una etapa igual de importante: la exposición a mensajes que encaucen su conducta hacia la cultura o a un objetivo determinado (en el caso de las campañas puntuales, se suele abordar temas como la mejora de la puntualidad o la de la eficiencia). En este sentido, el modelo clásico consiste en difundir, primero, contenidos motivadores enfocados en los comportamientos deseados mediante un video, charla o actividad, y luego, trasmitir información que sirva de refuerzo por correo electrónico, el periódico mural, alguna gigantografía, etc. Finalmente, un detalle a considerar en este tipo de intervenciones es que las metas, cualesquiera que sean, tienden a pasar por un pico inicial de cumplimiento alto y, posteriormente, de caída, por lo que siempre son necesarios los avisos esporádicos que recuerden el valor trabajado (campañas de mantenimiento). Continuar